? 隨著阿米巴經(jīng)營模式在國內(nèi)的推廣，越來越多的管理者開始在自己的企業(yè)內(nèi)部推行阿米巴管理模式，但是隨之而來帶給這些管理者的困惑就是，阿米巴管理如何同現(xiàn)有的ERP管理系統(tǒng)相結(jié)合，如何在ERP系統(tǒng)內(nèi)規(guī)劃組織架構(gòu)呢？ 本文旨在說明一下阿米巴經(jīng)營在ERP中的實現(xiàn)方法。
? 阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)是將企業(yè)分割成眾多小的組織體，各個組織體獨立核算、獨立經(jīng)營，讓全體員工參與到企業(yè)經(jīng)營中，實現(xiàn)類似家庭賬本式管理。那么對于ERP系統(tǒng)來講，需要將各個組織體清晰地建立的系統(tǒng)中，并可以靈活的體現(xiàn)之間的關(guān)系以及準確的核算各組織的收入、成本。舉例來說，企業(yè)通過產(chǎn)品銷售或提供服務(wù)等得到持續(xù)發(fā)展，那么對于企業(yè)內(nèi)部來說，銷售部門就是生產(chǎn)部門的需求部門；而生產(chǎn)部門又是采購部門的需求部門；管理職能部門要服務(wù)于各部門，所以各部門也是管理部門的需求部門；每個部門內(nèi)部又會根據(jù)分工、區(qū)域等再進行分組，對于每個組織以及上一級組織都要清楚地體現(xiàn)實現(xiàn)的收入、付出的成本。所以要在ERP系統(tǒng)中設(shè)立以下工作流：
1.利潤中心的設(shè)立
? 每個利潤中心都是一個最小核算組織單位，系統(tǒng)中按每個利潤中心設(shè)立核算組織單位，并將單位間按不同管理要求設(shè)定關(guān)聯(lián)關(guān)系，系統(tǒng)可以根據(jù)每個利潤中心編制損益表。例如下圖：
2.制定業(yè)務(wù)場景，明確每個利潤中心的職能
? 各組織制定業(yè)務(wù)場景，并根據(jù)業(yè)務(wù)場景在系統(tǒng)中配置流程，明確對于每個利潤中心的職能。以營銷中心為例：營銷中心根據(jù)項目類型分為招標類項目和非招標類項目，招標類項目的業(yè)務(wù)場景按如下流程設(shè)置：
a.營銷巴從市場獲得招標信息，先考慮是否購買營銷服務(wù)，如果是，轉(zhuǎn)給營銷服務(wù)中心；
b.如果營銷巴購買營銷服務(wù)中心的服務(wù)，營銷服務(wù)中心負責投標過程；
c.營銷服務(wù)巴向事業(yè)部詢價（價格包含材料成本、工費、制費和各類攤銷費）；
d.營銷服務(wù)巴進行投標；
e.投標成功后，營銷巴與客戶簽訂合同；
f.營銷巴向市場的合格供應(yīng)商進行詢價，作為未來與事業(yè)部洽談價格的依據(jù)；
g.營銷巴與事業(yè)部進行合作價格洽談，能夠達成一致，則合作達成；
h.營銷巴和事業(yè)部無法達成一致價格時，營銷巴考慮是否滿足外購條件，如果滿足，可外購；
i.如果不滿足條件，需要提交總部爭議仲裁部門裁決；
3.收入的設(shè)立
? 各組織制定收入來源和增長方式，并將各收入建立在系統(tǒng)中，用于同外部客戶及內(nèi)部其他組織結(jié)算。業(yè)務(wù)部門可以根據(jù)商品確認收入，那么職能部門可以通過服務(wù)、差價等確認收入。職能部門的收入也可以通過虛擬商品的形式在系統(tǒng)中維護，發(fā)生時通過內(nèi)部購銷的方式進行業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)，這樣可以清晰、準確的核算每個部門的收入額、以及確認的時間。
4.核算科目的設(shè)立
? 每個利潤中心設(shè)立完整的損益類核算科目，用于核算收入、成本、費用。阿米巴的精細管理模式?jīng)Q定了會計核算采用獨特的單位時間核算制、以及不同的核算方法：收入掌握法、費用掌握法、時間掌握法，所以要求科目更加細化、入賬更加及時。
5損益表的編制
? 每個利潤中心編制損益表，并可以按層級編制上一級的合并報表，報表根據(jù)每個利潤中心的范圍設(shè)置不同的格式；雖然不同利潤中心的報表格式不同，但是制定項目時要考慮到集團報表的合并項，通過配置做到靈活合并、調(diào)整。
? ERP系統(tǒng)可以根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，靈活的進行方案配置，以及跟蹤每個業(yè)務(wù)流程的所實現(xiàn)的人力、物力、財力等數(shù)據(jù)，并可以將數(shù)據(jù)根據(jù)管理層需要進行層層剝離、合并，達到交叉分析的目的。但是在推行阿米巴的經(jīng)營管理過程中，有幾點是決定是否順利實行的關(guān)鍵點，具體如下：
Ⅰ、單位時間核算制：
要求每天進行核算，用核算表統(tǒng)一運作管理。時間核算需要全員配合，每個組織都要在規(guī)定的時間內(nèi)完成各自工作，這樣才能夠達到真正的核算制。
Ⅱ、費用掌握法：
有些費用發(fā)生時不能夠明確受益部門，對于這些間接部門發(fā)生的要按照一定的原則和比例轉(zhuǎn)嫁給直接部門，這個比例系數(shù)要真正做到合理、并在一定時間內(nèi)不做調(diào)整。
? 阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)就是“量化分權(quán)”，推行時應(yīng)該遵循基本的規(guī)律，由上到下，由大到小，分層逐步推進。那么阿米巴經(jīng)營模式實施過程中需要以下五大階段來實現(xiàn)：
經(jīng)營第一階段：
對阿米巴經(jīng)營的理解就是一張會計報表，追求“成本最小化、收入最大化，最后實現(xiàn)利潤最大化”。傳統(tǒng)的財務(wù)報表只是一張損益表，而阿米巴經(jīng)營，不只是一張會計報表，上面還有“單位附加值”。它真正在講的是生產(chǎn)效率，這一點非常重要。成本有看得見與看不見的，最難的就是全員改善，生產(chǎn)效率的提升。
經(jīng)營第二階段：
做阿米巴經(jīng)營以后，最大的轉(zhuǎn)變就是公司現(xiàn)在不再做任何的預(yù)算，不再往各部門壓任何預(yù)算指標。我們知道，國企的管理更多的是預(yù)算管理。過去，預(yù)算指標年年出，上級分配一個預(yù)算指標，然后再分攤給各部門，然后各部門經(jīng)過討價還價，一番激烈還價后，最后像典當行敲錘子那樣，落錘成交。當開始做阿米巴以后，就不再下達任何的預(yù)算指標了。
經(jīng)營第三階段：
注入經(jīng)營理念。阿米巴經(jīng)營的確離不開經(jīng)營理念的基礎(chǔ)?！肮ぞ吆头椒ǘ加信c生俱來的缺陷，只有注入靈魂才能成為企業(yè)的助推器。”我們?nèi)粘５臉I(yè)務(wù)流程、管理制度、業(yè)績的改善，如果不注入經(jīng)營理念，就是一潭死水，沒有任何意義。
經(jīng)營第四階段：
企業(yè)是在為員工搭建一個平臺。做企業(yè)，尤其是國企，組織架構(gòu)很多時候根本不允許自己自行設(shè)計。所以有些員工發(fā)展到一定程度的時候，就會產(chǎn)生一個瓶頸，因為他的能力已經(jīng)超出了現(xiàn)在的崗位，很多員工選擇了離職。做阿米巴經(jīng)營以后，把企業(yè)劃分成了多個可以獨立經(jīng)營的阿米巴，這樣就可以讓更多的員工有機會參與管理，成為經(jīng)營者?！爸袊耸亲钕氘斃习宓??！庇辛诉@樣的機會，團隊中的每個人都將變得生龍活虎，公司內(nèi)部人才培養(yǎng)的速度也會大大加快，培養(yǎng)更多的經(jīng)營者。
經(jīng)營第五階段：
哲學(xué)共有很重要。在做企業(yè)的時候，如果大家理念不同，是無法在一起走下去的。在稻盛和夫的成功方程式里，思維方式最為重要。因為思維方式是可以產(chǎn)生負數(shù)的，如果你的思維方式產(chǎn)生了負數(shù)，你付出再多的努力、再多的熱情，你的負數(shù)成績就會越大，你離成功就越遠。企業(yè)上下只有理念相通，才能持續(xù)健康的發(fā)展下去。
每個企業(yè)管理模式和規(guī)模程度不同，行業(yè)不同，人員結(jié)構(gòu)的情況不同，在具體推行的時候，會有不同的情況，以上建議僅供參考。
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