埃林哲研究院

2020年伊始，新型冠狀病毒從武漢迅速席卷全國，肺炎疫情的發(fā)生伴隨而來的是整個經(jīng)濟的停擺，第一個遭受到致命打擊的行業(yè)，就是餐飲業(yè)，本應(yīng)熱熱鬧鬧的門店，由于傳染病毒變的寥寥無人。大部分餐廳在提前期已經(jīng)囤積大量食材，但疫情爆發(fā)之后，便開始了停工不停薪的“新模式”，很多餐飲企業(yè)的復(fù)工日期一拖再拖，導(dǎo)致食材耗損，營業(yè)額虧損，收入幾乎為零，然而員工們的工資及店鋪租金仍要繼續(xù)支付，餐飲業(yè)主苦不堪言。那么，面對此次的疫情沖擊，艱難的餐飲行業(yè)應(yīng)該如何利用信息化手段面對危機，實現(xiàn)利益最大化、虧損最小化，突出重圍，渡過難關(guān)?

新疫情對餐飲行業(yè)的影響

2020年春節(jié)期間，全國餐飲行業(yè)基本停業(yè)，無營收成為普遍情況，經(jīng)營被迫“急剎車”，極大地打擊了餐企的經(jīng)營信心，使我國餐飲業(yè)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。從宏觀角度看，餐飲行業(yè)的需求和生產(chǎn)驟降，對投資、消費、出口都帶來了顯著的影響，短期內(nèi)極有可能導(dǎo)致失業(yè)率上升、物價上漲。從中觀角度看，餐飲、旅游、電影、交通運輸、教育培訓(xùn)等行業(yè)受到的沖擊最大，而醫(yī)藥醫(yī)療、在線游戲等行業(yè)頗為受益。

• 疫情期間餐飲行業(yè)的現(xiàn)狀

據(jù)統(tǒng)計，2019年全國餐飲收入46721億元，其中15.5%來自春節(jié)期間這一傳統(tǒng)的消費旺季，而今年春節(jié)期間餐飲業(yè)由于疫情損失慘重，79.3%餐企選擇了用“完全停業(yè)”（包括停止外賣）的方式尋求止損；78%的餐飲企業(yè)營業(yè)收入損失達100%以上；99.2%的餐企都在春節(jié)期間承受了不同程度的營收下降，其中更有80.0%餐企反映“基本無營收”；與此同時，大批餐飲企業(yè)被迫關(guān)閉門店，暫停營業(yè)，企業(yè)股價也大幅下跌。據(jù)統(tǒng)計，廣州酒家、海底撈、呷哺呷哺等企業(yè)的股價均出現(xiàn)不同程度的下跌，其中呷哺呷哺股價累計下跌23.37%，在1月23日創(chuàng)造最大跌幅8.65%；廣州酒家在2月3日創(chuàng)造最大跌幅10%。

• 增長終將恢復(fù)，但新疫情影響將顯著大于SARS

回看2003年，北京作為非典疫情的高發(fā)區(qū)，餐飲行業(yè)4月底開始流行 “閉店潮”，閉店率已經(jīng)高達70%，各餐飲企業(yè)營業(yè)額比同期下降近50％，直到6月份疫情得到有效控制。從2003年我國餐飲業(yè)增速可以看出，二季度行業(yè)增長受到較大的影響，上半年全國餐飲業(yè)營業(yè)額實現(xiàn)2649.6億元，同比只增長6.4%，增幅比去年同期減少了10.1個百分點；而三季度，疫情得到控制后，行業(yè)恢復(fù)效果明顯，市場經(jīng)營回升較快，1-9月份全國餐飲業(yè)營業(yè)額完成3894億元，比上年同期增長了9.4%；而最終03年全年我國餐飲業(yè)實現(xiàn)了6065.7億元營業(yè)額，首次突破6000億元大關(guān)，比2002年增長11.6%，占全社會商品零售總額的13.2%，增幅比社會商品零售總額高出2.5個百分點，仍取得二位數(shù)增長的較好業(yè)績。所以，SARS疫情對我國餐飲行業(yè)的沖擊雖然很大，但影響只在短期，疫情結(jié)束后，行業(yè)依然呈現(xiàn)出了較強的增長態(tài)勢。

但如今2020春節(jié)期間爆發(fā)的疫情已導(dǎo)致超過一億人口被嚴(yán)格限制出行，湖北、深圳、溫州等疫情嚴(yán)重地區(qū)已明確規(guī)定禁止外出，對比2003年城市化比例已超過60%，城市服務(wù)業(yè)就業(yè)顯著提升，防止傳播的隔離接觸措施直接大幅度影響預(yù)期收入，超過30%的城鎮(zhèn)人口收入受到顯著影響；超過50 %的傳統(tǒng)渠道由于疫情延遲開業(yè)，甚至無法預(yù)測復(fù)工之期，眾多影響仍在持續(xù)，遠(yuǎn)超SARS。

餐飲行業(yè)的“自救”之路

面對突發(fā)且仍在持續(xù)的疫情，餐飲業(yè)應(yīng)該如何選擇自己的生存之路呢？關(guān)店？減員？融資？還是外賣？

• 延遲支付各類費用及款項

根據(jù)《新冠肺炎疫情對中國餐飲企業(yè)影響情況調(diào)研報告》顯示的“第一季度門店增減情況”，46.3%的餐企表示會“保持現(xiàn)狀”，而其余53.7%的餐企則表達出不同程度的關(guān)店意愿，其中關(guān)店數(shù)量比例相對集中于10%到30%，其比例為14.4%。

再來看一度被認(rèn)為是彌補春節(jié)期間線下營收損失重要手段的外賣，數(shù)據(jù)顯示，就算在堅持銷售外賣的餐企中，外賣給其帶來的收益也并不明顯，且根據(jù)春節(jié)期間開展外賣業(yè)務(wù)的餐企反饋，65.8%的餐企外賣營收與去年同期相比“大幅減少”。大部分企業(yè)應(yīng)對資金短缺將會采取延遲支付各類費用和款項等措施，以發(fā)揮優(yōu)勢、保證生存為第一要務(wù)的“生存目標(biāo)”和在逆境中認(rèn)清“?！闭邽橥酢猿殖杀绢I(lǐng)先的“戰(zhàn)略目標(biāo)”。

• 線上繁榮彌補線下流量缺失

餓了么數(shù)據(jù)顯示，截至2月18日，已有近10萬家門店新上線外賣功能。美團、餓了么、口碑也宣布推出“開工十件套”，用數(shù)字化能力全力幫助行業(yè)加快恢復(fù)經(jīng)營。鵝夫人、全聚德、王品牛排、電臺巷火鍋、麥吉奶茶、哥老官等知名品牌紛紛入駐，特殊時期，少出門“云打卡”，成為一種安全時尚的新操作。

釘釘+餓了么，老鄉(xiāng)雞的自救之道

春節(jié)后，老鄉(xiāng)雞通過釘釘，把線下公司組織搬到線上，重新調(diào)整為三個大組：整合組建戰(zhàn)略組、產(chǎn)品組和后勤保障組。其中戰(zhàn)略組包含董事會、財務(wù)、品牌等部門，為公司尋找新的方向；產(chǎn)品組包含運營、會員、外賣、新餐飲等部門，專注研究產(chǎn)品迭代；后勤保障組包含人力、行政等部門，組織全員疫情期間“健康打卡”，在線健身等活動。保證組織在線化正常運轉(zhuǎn)的同時，調(diào)整原有業(yè)務(wù)模式，聯(lián)合“餓了么”企業(yè)訂餐平臺，推出企業(yè)團餐業(yè)務(wù)，解決企業(yè)復(fù)工后員工“吃飯難”的問題。老鄉(xiāng)雞通過營業(yè)門店和餓了么平臺流量導(dǎo)入，在線營業(yè)率超過60%，訂單數(shù)量比前一周增長98.86%，營業(yè)額比前一周增長78%。

產(chǎn)品開發(fā)+餓了么，大龍燚線上自救

2月14日，大龍燚在廣州的3家門店上線餓了么，美團、餓了么、口碑也宣布推出“開工十件套”，運用數(shù)字化能力全力幫助餐飲行業(yè)加快恢復(fù)經(jīng)營。在廣州，大龍燚、嶺南控股旗下嶺南酒店、椰客椰子雞、吉目等知名品牌紛紛邁出外賣第一步，借勢從到店運營向外賣運營轉(zhuǎn)型。大龍燚以往專注于堂食營業(yè)，線上運營團隊并不完善，如今上線餓了么，對于公司來說是一次改革的推動力。在營業(yè)上，考慮到火鍋客單價高，大龍燚將會針對外賣做出一系列定制化的產(chǎn)品和套餐，且加大優(yōu)惠活動和補貼。大龍燚對品牌內(nèi)部，不僅會推進公司組建完善的線上運營團隊，還會加強對門店外賣業(yè)務(wù)的培訓(xùn)支持，給廣大消費者提供更加優(yōu)質(zhì)的外賣服務(wù)。

• 安心供餐用心服務(wù)留住客戶

一些國外餐飲連鎖雖然也受到疫情影響，客流量相比平時也大幅減少，但目前仍處開業(yè)狀態(tài)，這與疫情前所做的電商積累及疫情后的安心供餐服務(wù)有著相當(dāng)大的關(guān)系。某知名連鎖炸雞品牌于2月12日推出“企業(yè)專送”升級服務(wù)，通過掃描宣傳頁上的二維碼，或登錄旗下APP、公眾號，點擊進入“企業(yè)專送”，即可開始企業(yè)點餐。在本次升級服務(wù)中，此品牌提供“企業(yè)大單”和“員工定制”兩種服務(wù)模式，企業(yè)大單即集中點餐，由一人代付費，統(tǒng)一配送。支持提前2小時預(yù)約下單，滿1000元即可享受九五折優(yōu)惠且減免外送費。員工定制即員工正常自主點餐模式。另外一家國外連鎖餐飲也開通了“企業(yè)大單”服務(wù)，在2月13日至3月15日期間，企業(yè)點餐即享滿300元減免外送費，滿500元九折的優(yōu)惠，考慮到疫情期間鼓勵員工獨自用餐，這些品牌在餐品推薦上也多以單人套餐為主，方便企業(yè)用戶快速下單。負(fù)責(zé)外送的企業(yè)平臺和自營平臺也紛紛采取各項措施積極自救，如零接觸配送，無接觸點取餐，外賣平臺推減傭舉措，跨界互助、員工共享，售賣食材、解決庫存等。

面對疫情，埃林哲建議

埃林哲建議餐飲企業(yè)全面統(tǒng)籌，確保基本面安全穩(wěn)定，未雨綢繆，把握趨勢靈活應(yīng)對。本次疫情不再是類似SARS的“一過性”事件， 需做好在一定時期內(nèi)持續(xù)的充分準(zhǔn)備；特殊時期最大的目標(biāo)是風(fēng)險管控，如企業(yè)資源、消費者、上下游生態(tài)以及內(nèi)部員工；行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)應(yīng)起到“穩(wěn)定器”作用，將安全和信任置于首要地位。同時，在疫情期間，消費者的行為、心態(tài)都會發(fā)生改變，這些改變將在疫情結(jié)束后充分釋放， 所以品牌應(yīng)在復(fù)蘇到來前提前布局，在疫情結(jié)束后的競爭中脫穎而出。

疫情加速行業(yè)變革，生意模式的創(chuàng)新性布局勢在必行

• 面臨到店消費、堂食長期受阻，門店終端降低傳統(tǒng)線下渠道占比，進一步推進電商、O2O、eB2B等新型渠戰(zhàn)略合作，試驗新的渠道數(shù)字化管控手段，增加遠(yuǎn)程化、數(shù)據(jù)可視化等新的管理模式。
• 突破傳統(tǒng)的大眾化傳播營銷模式，充分利用數(shù)字化手段構(gòu)建個人化的消費者運營模式，解決線下傳播途徑失效、難以推廣等問題。
• 升級柔性化供應(yīng)鏈模式，提升供應(yīng)鏈對突發(fā)性、不確定性的緩沖及適應(yīng)能力，快速應(yīng)對供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)阻斷或需求結(jié)構(gòu)突變的情況。
• 重新審視行業(yè)增長格局，捕捉品類創(chuàng)新和并購增長機會；回顧國際化戰(zhàn)略，重新審視跨國業(yè)務(wù)管理體系，發(fā)現(xiàn)短板，構(gòu)建能夠應(yīng)對多重風(fēng)險的國際化業(yè)務(wù)。
• 建立管理層金字塔，保證核心崗位始終有備選團隊方案，面對危機有足夠的應(yīng)變能力儲備，借此次疫情帶來的危機，識別有領(lǐng)導(dǎo)力和決斷力的高潛人才。
• 疫情發(fā)展階段生意回落，平時被增長掩蓋的成本結(jié)構(gòu)的不合理之處將會得以暴露，可借此次危機全面診斷，把握節(jié)流機遇。

面對疫情處理的關(guān)鍵要點

• 全面壓力測試，差異化調(diào)整生意資源配置目標(biāo)；
• 優(yōu)化多元增長策略，梳理品類進入機遇、優(yōu)化國際化戰(zhàn)略；
• 樹立特殊時期使命感，通過危機應(yīng)對提升團隊凝聚力；
• 識別關(guān)鍵后備崗位缺失點、具備領(lǐng)導(dǎo)力的高潛力人才；
• 向個人化、全渠道數(shù)字營銷轉(zhuǎn)型，持續(xù)打造數(shù)字化運營消費者的能力；
• 門店庫存和訂貨統(tǒng)管，及時出臺方案，緩解庫存?zhèn)湄泬毫Γ?/li>
• 門店運營精益化，持續(xù)打造數(shù)字化門店管理能力；
• 制定收購扶持政策，穩(wěn)定上游源頭；
• 跟蹤需求，更新供應(yīng)計劃及優(yōu)先級，全盤摸底，工廠、倉庫間的產(chǎn)品物料借調(diào)，內(nèi)外協(xié)同，加快物流運力恢復(fù)。

END